当前位置：中国广告人网站--->品牌营销栏目--->市场纵横-->详细内容 中国广告业：世界群众大食堂（1） 作者：佚名 日期：2002-7-31 字体：[大] [中] [小]

   中国广告业在全球产业链上处于低端，无论是市场规模与集中程度，还是公司质量与运作理念，均显现新兴市场的不成熟性。正因如此，中国业内人士称，广告业如餐饮业。

　　以全球视角看，广告业是一个成熟行业，其全球格局必然决定中国格局。跨国广告巨头将在中国广告市场上交替领先，中国广告公司在既定分工中被迫参与竞争。在行业分层上，广告业类似零售业，在既定格局中按预设轨迹，争夺发展空间。


　　从发达国家看，广告业大于传媒业，集中度高于传媒业，经营风险小于传媒业。相形之下，中国广告业的购并重组空间非常巨大，但大资本并未有进入迹象，中国
广告公司尚缺资本实力，跨国广告巨头尚未足够重视这个市场。如果购并兴起，尚需第三种力量介入。

　　韩国和日本的广告业，以大企业和大媒体支撑起本土上数一数二的广告公司。台湾和香港地区的本土较大广告公司，尽入跨国广告公司囊中。在中国前十大广告公司，前七位均为跨国广告巨头在中国的分支机构，其支撑是跨国公司的品牌扩张战略。不过，中国一些大型企业的广告投入已有超过跨国公司在华投入之势，他们正在寻求贴身广告服务商。然而，跨国广告巨头服务不到位，本土广告公司能力与资源有限，他们只好化整为零地投入。

　　中国广告业中的本土公司，在价格性能比上已具一定竞争力，而且正在引进及仿效国际4A制度。其中佼佼者开始集结较大投资，聚合高级人才和购买先进技术，试图以较低成本创造较高水准的服务。

　　广告业是以人为本的知识行业，因此在部分高端领域的特殊环节，中国公司也有较大的进入机会。出人意料的黑马一定是在巨大变革中的观念创新者。但中国公司应尽量避免全面进入高端领域，在综合性架构中与跨国广告公司一决高低。这不仅因为中国公司尚缺资源，尤缺驾驭智力密集型大机构的管理经验。

　　依托中国大企业客户的需求循序渐进，培养制订综合战略的洞察力，形成有效实现战略的执行力，以核心专长的不断创新跨越一些常规台阶，中国广告公司就有可能获得国际竞争力。

　　全球链低端：老大不大

　　［记者］方向明

　　5年滚动与1年购并

　　460万一场豪筵，100桌1000人，赶上国宴。白马户外广告媒体香港上市后，其创办人韩子定大摆排场。但据知情人透露，韩子定不为出风头，不为拉客户，赴宴者都是来自四面八方的朋友，曾经患难之时帮过他的人。鲜为人知的是，在投资公共汽车站候车亭广告灯箱期间，韩子定债台高筑，拆东墙补西墙。其一位朋友感慨：“幸亏他手快，才调过头寸，否则子定早死过几回。”在宴会上，韩子定一番畅饮后放出豪言：“只要窟窿大了，天就大了！”

　　中国广告公司根本不具备资本扩张的实力。从1996年开始到2001年底上市，韩子定在29个省市建成4800个候车亭1.2万个广告牌位，5年间总投资仅5亿。他在广告业搏杀15年的血本，倾囊而出依然捉襟见肘。此间，银行借贷，朋友拆借，客户垫资，韩子定使出浑身解数，才度过一次次财务险情。

　　即使这样，如果韩子定不在1998年引进外资3000万美元，他的计划早已流产。为此，韩子定只有将倾其心血打造的白马广告公司，出让50%股权。当白马户外媒体分拆上市时，白马在上市公司中所持股份已退缩到20%，第一大股东所持股权是白马的2倍。韩子定出让命脉资源，套现还钱。

　　白马是国内名列前茅的广告公司。韩子定创办于1986年，中国第一条以电影胶片拍摄的广告出自他手，到1999年共拍摄800条电视广告。韩子定称，到1992年，白马才有1000万资金可用于投资。在白马上市圈钱后，韩子定承认白马模式不可复制。他说：“这是一场赌博，不仅资本上以小搏大，还下注了5年时间。”

　　时间是白马得以滚动发展的珍贵资源。在发现户外媒体的成长空间，TOM.COM仅用一年多时间就成为白马的劲敌。TOM一口气收购7家户外广告媒体公司，动用3.2亿的股权和现金，一跃成为户外广告的最大平台，广告位面积超过白马。资本购买时间与空间。

　　1：9格局与7：3格局

　　在广告业这个狭窄领域，终于出现双雄对峙。但是，户外广告占中国广告市场的份额仅7%，而TOM与白马两家占户外广告份额不足20%，集中度并不高。相形之下，整体市场则更零碎，中国前十大广告公司仅占份额12%，前三家仅占6%。整个市场被3万余家广告公司、7万多个广告经营单位所分食。

　　2001年中国广告业的蛋糕有795亿。在2000年的712亿营业额中，电视、广播、报刊三大传统媒体只切走48%，广告业大于传媒业。但是，中国广告业的集中度比传媒业差得多。而发达国家的明显例证是，广告业总量大于传媒业，聚合度比传媒业更高，而经营风险比传媒业小得多。由此可见，近两年投资者有一个偏差，认为在政策壁垒下，传媒业是一块尚待开垦的处女地。殊不知，投资整合广告业比投资传媒业，风险小成本低回报高。

　　广告业是以人为本的行业，看似不需要大资本。时至今日，注册一家广告公司只需100万资金和100平方米的办公面积，门槛并不高。但是，到90年代前期，中国广告人的资本意识开始觉醒，一批跨国广告巨头闯入中国，这些庞然大物咄咄逼人的气势，给本土广告人极强刺激。

　　国际广告公司财力雄厚的优势首先体现在人才争夺。但几年后，一些优秀的本土广告公司在人力资本方面几近拉平，形成新的均衡之势。但近一年多，TOM的短期聚合效应产生示范作用，以资本快速购并被公认为一种捷径。

　　任何行业都从分散到集中，进而被少数人垄断。在广告这个成熟行业里，世界分工已经完成，全球格局决定着中国格局。资本市场人士预测，中国广告业将来只会剩下两类公司，一类是综合性的大型公司，一类是具有精深专长的专业公司，几家大型公司占据70%的市场份额，剩下30%由若干专业公司分之。

　　88亿美元营业额与795亿元市场

　　绝大多数中国广告人不愿接受这种格局。但他们的现实感受是，广告业就像堆沙子，各家公司都试图把自己的沙堆越垒越高，结果一切努力均化为徒劳。到一定程度，拼死拼活堆上多少，转瞬又流下来多少。唯一的办法是用大资本做大沙盘。

　　本土广告公司进入“第一阵营”的希望渺茫。白马广告曾给中国广告界一线曙光，其上市一举融资8.65亿港币。但殊不知，白马是以透支资源和出让股权为代价才完成资本聚合。而且，如果没有外国资本“打鸡血”，白马也支撑不起上市所需的足够规模。白马是个案特例。

　　中国广告界实力人物不得不承认，企业客户规模决定广告公司规模。跨国广告公司李奥贝纳在芝加哥总部拥有4000人，支撑他的是82亿美元的年营业额。奥美在全球104个国家和地区拥有208个分支机构，雇员1万余人，其2000年的营业额是88亿美元。相形之下，在中国，像中国电信、中国移动、中国银行这样最大的企业客户，一年的广告投放量也就是4～6亿，由此支撑本土广告公司的最大营业额不过15亿元。

　　在广告业的全球链中，中国还在低端，这与中国产业规模相匹配。中国企业不能成为跨国公司，中国就不会产生跨国广告公司。资本市场人士认为：即使极少数中国企业能够走向世界，也难选择鲜有国际经验的本土广告公司。尽管一些优秀的本土广告公司至今握有较大的中国客户，但保不齐这些客户被跨国公司吞掉，随主加入跨国广告公司的客户的名单。马太效应将强者愈强，赢家通吃。

　　最大的与最好的

　　要么与众不同，要么死亡。这是今天的征兆，也是明天的结果。在90年代前期，国际广告公司碍于政策局限以合资方式登陆，开始一个中国本土化的过程。由于不熟悉中国国情，很难服务于中国本土客户。但近几年，中国的大企业客户开始投怀送抱，金字塔尖已被外国广告公司切走。

　　中国大陆广告界会不会重蹈香港覆辙？在80年代中晚期，香港最优秀的广告公司尽入跨国公司囊中，一家不剩。收购者告诉他们，以一大笔现金买下股份，他们依然在原有位置，现付的年薪高于原来收入，这样的诱惑很难抵挡。

　　广告界实力人物不这样悲观。他们认为，中国广告业颇似中国餐饮业，提供几十万元大餐有之，提供5元面条的小食摊亦有之，各有各的活路。中国市场特性决定大大小小企业共存，相应匹配中国广告业的丰富层次。

　　明智的业内人士称，只有将国内几万家广告公司合并为三五家，才能与国际广告公司一争高下，但这种可能不存在。现实的选择是，难求最大，只求在某一专项或一个环节做得最好。

　　实力媒体购买总监丁伶青这样分析：“国际广告公司的服务并未到位，他们并不专心把本土客户的品牌发展起来，本土客户付出更贵的费用，并未得到更大的价值。但这是一时现象，在国际公司魅力未充分表现出来之时，是中国公司的机会。”韩子定的亲身体验是：“中国公司在贴身服务上有优势，但我们只有帮客户从小做大的经验，缺乏帮助他们做得更大的能量。”智威汤逊广州公司创意总监喜勇说：“本土广告人在价格性能比方面具有优势。还有，他们的个性是抓住一点做精做透，我们愿意与他们结盟。”

　　需要时间却稀缺时间。许多公司恐怕只有一次机会了，路子选对可能成功。但冷酷的现实是，每个行业最终都是几个强大的胜者和一大群失败者。今天吼叫“我能行”并不保证明天“我不死”，但“我能行”精神不死。